Thực hiện S&OP
Một trong những lí do dẫn đến tỷ lệ thành công thấp trong việc sử dụng phần mềm ERP (enterprise resource planning) ở Việt Nam là nhiều công ty không áp dụng S&OP trước khi thực hiện chương trình ERP (ví dụ: SAP ở Samsung, ERP – Protean ở Tân Hiệp Phát, Oracle ở Vinamilk)
Từ 1988 S&OP trở thành một trong những công cụ chiến lược trong công tác quản lý của top manager.
Hiện trạng, nhiều công ty vẫn đang gặp thử thách với chương trình S&OP.
Lí do phải có S&OP:
1.Mức độ chính xác của dự báo (Forecast accurancy) quan trọng nhất trong S&OP. Khi dự báo sai dẫn đến kế hoạch sai, hàng tồn kho không đủ hoặc quá nhiều cho nguyên liệu và hàng thành phẩm.
2.Giảm hàng tồn kho
3. Giảm thiếu hàng (out off stock)
4. Giúp sales planning and financial planning and production planning kết hợp với nhau.
5. Giúp cải thiện tính tích hợp về khả năng cung ứng của công ty, quản lý nguồn lực tốt hơn, material, capacity.
6. Supply driven là hệ thống đẩy, sản xuất bao nhiêu bán bấy nhiu. Demand driven là hệ thống kéo, sản xuất theo nhu cầu của thị trường. Nếu áp dụng S&OP cho công ty hoạt động một cách hiệu quả thì có thể giảm 40% tồn kho, thường thì từ 30~50%.
7.Tạo ra đẳng thức giữa tiền và đơn vị sản phẩm. (mỗi ngày thu được lợi nhuận là bao nhiêu).
Lí do mà S&OP thất bại tại các công ty:
1.Thiếu mục tiêu và định nghĩa rõ ràng.
2.Thiếu nguồn lực và thiếu người có khả năng áp dụng và duy trì quy trình.
3.Nhân viên thuyên chuyển nhiều, nghỉ nhiều sẽ ảnh hưởng đến tính ổn định của quy trình.
4.Họp hành, quy trình thiếu kỹ luật.
5.Các giai đoạn của các process không được hiểu rõ, hiểu nhầm
6.không có khả năng đưa ra những báo cáo có ý nghĩa.
7.Thiếu công nhận và đánh giá (thưởng, phạt) những đóng góp của những người tham gia đến SOP
8. không nhất quán các dữ liệu format không nhất quán.
9. Thách thức từ bên ngoài: demand dao động lớn.
10. Tốc tổ di chuyển của chuỗi cung ứng càng tăng nhanh (lead time for production). Tính không chắc chắn sẽ tăng cao.
11. Chu kỳ sống của một sản phẩm sẽ ngày càng ngắn hơn.
12. phát triển nguồn nguyên vật liệu phát triển nhập từ nước ngoài (leadtime dài)
13. Demand chênh lệch nhiều thì sẽ thách thức forcast.
Một số điều quan trọng:
1. S&OP là một quy trình tiến hoá.
2. làm hết tất cả cùng một lúc thì sẽ khó thành cong hơn từng bước một mà vững chắc.
3. Quản ly sự thay đổi. thay đổi quy trình thì dễ, con người thì khó.
4. Thành hay bại là do tác dộng của Top management. Các cá nhân phải support các chỉ thị của top management.
5. Demand plan và operation plan có đôi lúc không bằng nhau.
6. phục vụ khách hàng tốt thì không cần thiết phải phụ thuộc vào forcast.
Nguyên lý của quy trình forecast:
1.Forecast do một nhóm người có kinh nghiệm và kiến thức làm ra, không do một người làm ra.
2.Quy trình forecast phải đưa ra một bộ con số duy nhất cho công ty.
3.Có giả định và đưa ra forecast thi phải lưu lại để cho việc forecast lần sau sẽ chính xác hơn.
4.Phải có người chịu trách nhiệm, thong thường thì người chịu trách nhiệm chính trong công ty đó là demand manager.
5.Phải có quy trình thay đổi forecast, dựa vào đánh giá và thay đổi đột ngột của thị trường.
6.Cải tiến liên tục trong hệ thống forecast, cũng như huấn luyện nhân viên.
Một số đinh nghĩa của một số từ theo S&OP:
- Forecast là ước tính về thị trường trong một thời gian nhất định.
- Dự báo có tính thống kê: dùng các công cụ, phân mêm du bao.
- Dự báo thường dung cho những SKU (stock keeping unit)
- Dùng cho ban lãnh đạo để biết được sales volumn sẽ đi theo hướng nào?
- Dự báo càng xa thì forecast càng ít chính xác.
- Demand forecast: Dựa vào nhu cầu của từng gia đình, thay đổi của nhu cầu, thay đổi về công nghệ, thị hiếu của người tiêu dung, kế hoạch ngắn hạn, dài hạn, những hoạt động của đối thủ cạnh tranh… không nhất thiết là bằng với khả năng sản xuất của công ty. Có thể tóm tắt công tác forecast sơ lược như sau:
- Tóm tắt lại nhu cầu của cty theo từng nhãn hàng, và đươc sử dụng bởi bộ phận sales và bộ phận marketing. Sales thì muốn đạt được mục tiêu của mình, marketing thường đưa ra những con số mơ ước mà ban lãnh đạo thường đưa ra để đạt lợi nhuận cao nhất và thường rất cao. Do đó, phải đưa ra con số cân bằng giữa sales và marketing. Con số này theo cách nói bình dân là “con số mơ ước có thể thực hiện được”.
- Sau đó đưa kế hoạch sản xuất và kế hoạch vật tư để cân đối nhu cầu vật tư.
- Sales forecast sẽ chính xác nhất từ tháng 0 đến tháng 3 để các bộ phẩn lien qua có thể lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch nguyên vật liệu.
- Final forecast là forecast cuối cùng đã được ký duyệt.
- Công ty phải xác định Lead-time cho từng nguyên vật liệu sản phẩm là thời gian từ lúc đặt hàng đến khi có hàng nvl mua về.
Tiến trình trong quy trinh SOP
1. Đưa ra forecast sơ bộ dựa vào các con số thống kê và kỹ thuật thống kê.
2. Rà soát lại con số dự báo với field sales (NV kinh doanh vùng)
3. Xem lại forecast sơ bộ (Review statistic forecast) với Trưởng phòng quản lý nhãn hàng để so sánh với kế hoạch tung các sản phẩm mới.
4. Rà soát lại forecast với giám đốc bán hàng để xác định năng lực bán hàng trong tương lai.
5. Sau đó sẽ thảo luận với production planning và purchasing để lên kế hoạch về sản xuất, năng xuất thiết bị, thuê công nhân hoặc sa thải, lập kế hoạch thu mua vật tư nguyên phụ liệu, máy móc…
6. Vào tuần thứ 3 của tháng 0 sẽ họp SOP của tất cả các phòng ban và họ sẽ trìh bày các issue (vấn đề của mình).
7. Đánh giá lại forecast cho theo nhu cầu của thị trường và khả năng đáp ứng của mình và cho ra forecast chính thức.
8. Tháng thứ 3, thì phải review lại forecast của mình đã lập từ tháng 0.